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Gedämpfte Stimmung bei den amerikanischen Datenbankschmieden: Mit dubiosen Buchungsmethoden verdarben sich die einen ihren guten Ruf, schlechte Geschäfte und Mißmanagement trieben die anderen in rote Zahlen. Hersteller wie Oracle, Ingres und Informix müssen lernen, in nächster Zeit mit kleinen Umsatzzuwächsen zu leben.
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»Alle andern müssen fallen.« Oracle-President und CEO Larry Ellison war immer für einen markigen Spruch gut, das wußte die Branche. In letzter Zeit ist Ellison leiser geworden. Die Aufdeckung von Unregelmäßigkeiten bei der Bilanzierung und eine Verlusterwartung für das erste Geschäftsquartal 1990/91 hatte im September vergangenen Jahres Kunden und Aktionäre geschockt. An der Wallstreet sackte das Oracle-Papier binnen weniger Tage auf ein Rekordtief von 7,25 Dollar ab.

Als im Oktober 1990 ein Quartalsverlust von rund 36 Millionen Dollar gemeldet wurde, geriet die Aktie erneut ins Rutschen und landete zum Monatsende bei einem Tiefststand von nur mehr 4,88 Dollar. Vorbei sind die Zeiten, in denen Ellison ein jährliches Umsatz- und Gewinnwachstum von mindestens 100 Prozent vorgeben konnte. Jetzt will er sich mit einer Wachstumsrate von 25 Prozent begnügen. Doch selbst diesen Vorsatz, so schätzen amerikanische Finanzanalytiker, dürfte der Marktführer in Sachen relationale Datenbanken nur schwerlich realisieren können.
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Fragwürdige Verkaufsmethoden, das Vermarkten von unvollständigen Produkten, unorthodoxe Buchführung, ein undiszipliniertes Management und ein auf Gewinnmaximierung fixierter Präsident hätten die Misere verursacht. Für den Absturz verantwortlich, so behaupten Branchenkenner, sei Ellisons 1988 deklarierter Plan, sein Unternehmen in den nächsten fünf Jahren zu einer 5-Milliarden-Dollar-Company aufzublasen.

Angestachelt vom Ehrgeiz ihres Chefs, so berichteten frühere Oracle-Mitarbeiter an Business Week, seien Vertriebsmanager zu weniger soliden Verkaufsmethoden übergegangen.

Bezahlt nach Kommission auf Vertragsabschlüsse und nicht nach tatsächlich getätigten Umsätzen, hätten die Oracle-Verkäufer der Kundschaft Produkte angeboten, die erst einige Monate später verfügbar waren. Etliche Programme, wie etwa Oracles Finanzpaket, seien trotz gravierender Softwarefehler an den Mann gebracht worden. Man hätte versucht, bei Käufern Geld einzutreiben, die die georderten Produkte nie erhalten hatten.

Und die Bücher, so Vilandre, seien erst vier Tage nach Quartalsende geschlossen worden, um in diesem Zeitraum getätigte Umsätze, je nach Bedarf, noch in das abgeschlossene Vierteljahr verschieben zu können.

Auf diese Weise hätte der Datenbankhersteller ein enormes Umsatzwachstum realisiert, teilweise aber nur auf dem Papier. Oracle hatte, wie jedes Jahr, die Öffentlichkeit auch im Geschäftsjahr 1988/89 (es endete am 31. Mai 1989) mit einer Umsatzverdopplung auf rund 580 Millionen Dollar beeindruckt. Tatsächlich setzte das Unternehmen laut Business Week nur 262 Millionen um. Und im Fiskaljahr 1989/90 wären bei einem Umsatz von 971 Millionen Dollar in Wirklichkeit nur 468 Millionen auf Oracles Konten geflossen
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Angeblich war Ellisons Datenbankschmiede zunächst nicht in der Lage, ihre Buchhaltungsprobleme mit EDV zu lösen. Die zuständigen Manager seien mit untauglicher Hardware ausgerüstet gewesen, und das Auftragseingang-System solle aus den Gründerzeiten des Unternehmens stammen. Zudem, so ein Ex-Manager, hätte Oracle das eigene, fehlerhafte Finanzprogramm zum Einsatz gebracht, was dazu geführt hätte, so daß man außerstande war, die Höhe der Einkünfte genau zu kontrollieren.

Im September 1990 wurde der staunenden Branche eröffnet, daß Oracle einige »Korrekturen der Quartalsberichte« aus dem abgeschlossenen Geschäftsjahr habe vornehmen müssen. Zwar blieb diese Ergebnispolitur ohne Auswirkung auf die Darstellung des Jahresgesamtergebnisses, deutete aber erstmals in der Geschichte des Unternehmens den Anbruch anderer Zeiten an.

Tiefrote Zahlen auf seinen Konten ging Ellison noch im Winter 1990 sogleich in medias res. Er enthob einige seiner Führungskräfte ihres Amtes und entließ allein in Belmont 400 Angestellte; weitere 80 Stellen fielen jetzt in Großbritannien dem Rotstift zum Opfer. Er sei nun »voll in die Umstrukturierung seines Unternehmens involviert«, sagte Ellison. Die neu ernannten Präsidenten Michael Fields und Geoffrey Squire (weltweite Distribution) sollen jetzt für Ordnung im Hauptquartier sorgen.

Neue Kompensationspläne versprechen den Vertriebsbeauftragten hohe Prämien für gute Umsätze zu Anfang eines Quartals. Und die Gnadenfrist von vier weiteren Geschäftstagen nach Quartalsende wurde ersatzlos gestrichen. Ein Gewinn von 6,7 Millionen Dollar im zweiten Viertel des laufenden Fiskaljahres (30.11. 1990) deutet auf den Erfolg der umfassenden Rationalisierungsmaßnahmen hin. Die Zeiten der laxen Geschäftspraktiken scheinen vorbei, Ellison zeigt sich wieder oben auf.
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Etwa ein Jahr dürfte Oracle benötigen, schätzt Dataquest-Analyst Paul Cabbage, um den schiefhängenden Haussegen wieder ins Lot zu bringen. »Und inzwischen«, trübt Cabbage den Blick auf die Zukunft des Softwareriesen, »wird die Konkurrenz nicht schlafen.«

Schon jetzt bieten Sybase, ASK/Ingres und Informix auf dem Markt Produkte an, die das Oraclesche Datenbanksystem, Version 6.0, leicht in Schach halten können. So präsentierte Ingres bereits im Herbst 1989 unter dem Schlagwort »objektorientiert« der Presse ein »intelligentes Datenbanksystem«, das mit Version 6.3 neben dem Datenbankmanager als Basissystem einen »Object-Manager« für objektorientiertes Arbeiten und einen »Knowledge-Manager« zum Aufbau regelbasierter Systeme zur Verfügung stellen sollte.

Der Anwender könne jetzt, so die Ingres-Entwickler stolz, die Erfordernisse unterschiedlicher Branchen und Unternehmen weitgehend in der Datenbank abbilden; nicht mehr nur Daten, sondern auch Objekte und Regeln könnten nun verwaltet werden. Helmut Wilke, ehemaliger Geschäftsführer der Frankfurter Ingres GmbH, glaubte fest an den großen Durchbruch, war doch sein vielseits gelobtes Produkt »derzeit wohl einmalig«.
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Inzwischen hat aber Wilke, nach Differenzen mit dem amerikanischen Headquarter, den Hut genommen. Die Muttergesellschaft selbst wurde erst kürzlich von Ingres' Haupt-VAR ASK-Computer aufgekauft, und als neue Besitzerin hat diese sich sogleich mit umstrittenen Rationalisierungsmethoden ans Werk gemacht:

ASK löste die rund 30-köpfige Standardisierungsabteilung von Ingres völlig auf und setzte damit ein Signal für den Stop weiterer, teurer Entwicklungen. Für Ingres, ein unumstritten hochleistungsfähiges Datenbankprodukt, könnte dies den Anfang vom Ende bedeuten. Sollte nämlich ASKs Interesse nur an der eigenen Plattform, nicht aber an der Weiterentwicklung und Portierung des Ingres-Systems auf andere Rechner liegen, so dürfte künftig eine Vielzahl potentieller Kunden mit ihren Wünschen auf der Strecke bleiben.

Ebenfalls von Schicksalsschlägen nicht verschont blieb das Datenbankhaus Informix. Nach einigen roten Quartalen in der Vergangenheit und wenig profitablen Geschäften muß nun auch Informix gewisse »Änderungen der Buchungspolitik« in Angriff nehmen.

Bisher hatte sich das Softwarehaus bei seiner Umsatzbewertung auf abgeschlossene Verträge bezogen, nicht aber auf tatsächlich eingegangene Zahlungen. Auch die mit den rund 2.000 Distributoren, OEM- und VAR-Partnern geschlossenen Verträge flossen in die Informix-Bilanz als Umsätze ein, auch dann, wenn weder Geld noch Ware den Besitzer gewechselt hatten.

»Bevor das Kind in den Brunnen gefallen ist«, will nun der deutsche Marketingdirektor Werner Niebel das Schlimmst zu verhüten wissen, »haben wir uns zu einer konservativeren! Umsatzbewertung entschlossen.«

Bis auf wenige Ausnahmen sollen alle Umsätze, insbesondere die der Wiederverkäufer, erst nach geleisteter Zahlung oder Produktauslieferung verbucht werden. Für das abgeschlossene Geschäftsjahr 1990 ergibt sich aus dieser rückwirkenden Neubewertung unterm Strich ein Minusgeschäft.

Und auch die Mitarbeiter sehen rot: Mehr als 15 Prozent der insgesamt 1.300 Angestellten im kalifornischen Menlo Park halten bereits ihre Kündigung in Händen. Zudem sollen Beschränkungen bei Forschung und Entwicklung, wie etwa die Zurückstellung der Portierung des Informix-Systems auf das Betriebssystem VMS von DEC, die künftigen Ausgaben in Schranken halten. »Früher oder später«, rechtfertigt der GmbH-Geschäftsführer Frank Sempen das große Reinemachen, »wäre uns dasselbe passiert wie Oracle.«
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Im Unterschied zu den anderen Großen im Datenbankgeschäft geht es der kalifornischen Sybase Inc. heute relativ gut. Erst 1984 gegründet, scheint sie von der »Gnade der späten Geburt« zu profitieren.

Konnte Sybase doch Mitte der 1980er Jahre die bis dahin immens gewachsenen Anforderungen der Datenbankanwender in die Entwicklung ihrer Technologie mit einbeziehen. Herzstück des Sybase-RDBMS, bestehend aus dem SQL Toolset und dem SQL Server, ist eine ausgeklügelte, offene Client-Server- Architektur.

Open-Server-Technologie und Gateways zu anderen Rechnerwelten erlauben es, externe Datenbestände, fremde relationale und nichtrelationale Datenbanksysteme und andere, bestehende Anwendungen zu integrieren und zu nutzen. Sybase setzte im Jahr 1990 mehr als 100 Millionen Dollar um.

Anders als seine Konkurrenten übt Sybase-Präsident Mark Hoffmann Bescheidenheit und gibt sich mit einem »gesunden Wachstum« von 30 bis 50 Prozent zufrieden.

Ein Artikel von David Wolf im Frühjahr 1991
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• Anmerkung : Beachten Sie weiter oben den Verweis auf "
  
  

  "Objektorientiertheit"

  
  und das war ja auch das Verständnisproblem der an die 150 auf dem Meeeting in Miami anwesenden DATAFLEX- Partner, dem wir - Thomas und ich - damals auch beigewohnt hatten.

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